5 passos per tractar el baix rendiment i millorar tota l’organització

Tractar el baix rendiment és una de les tasques que com a líder és més probable que et toqui haver de fer. A més és una de les que segur et semblarà més incòmoda. A sobre, és de les que penses que acabarà generant mal rotllo. Per tant, és de les que pots acabar aparcant fins que esclati en un problema més gran al que no podràs deixar de parar-li atenció, et portarà molt de temps, suposarà molta energia per la teva banda i a més t’apartarà dels teus veritables objectius com a líder.

Què pots fer perquè gestionar el baix rendiment en els teus equips no sigui una tasca més difícil que qualsevol altra de les que et toca com a líder?

En primer lloc et faré un parell de reflexions. La primera és que el baix rendiment no és el problema, és un símptoma. Els símptomes d’un problema, o d’una malaltia, són els avisos de que hi ha un problema que hauràs de resoldre, però no són la malaltia en si mateixos. Per tant, que hagin aparegut els símptomes és una molt bona notícia perquè et permet resoldre un problema que té la teva organització i que està començant a detectar-se.

El pitjor que passa amb els problemes no és que apareguin, sinó justament el contrari: que estiguin amagats, perquè si no saps que els tens, mai els podràs resoldre.

La segona reflexió que et faig és que sigui el que sigui el que hagis de gestionar en l’àmbit professional cal tractar-lo de manera professional. Ja sé que ho saps -com a mínim la teoria-. El que vull dir-te és que quan faig servir la paraula “professional” vull dir sense dramatisme, sense càrrega emocional. Quan algú, una persona o un equip sencer, pateixen una baixada de rendiment és perquè hi ha una causa. No és una cosa premeditada perquè tu et sentis malament. (Si fos així, hauries de plantejar-te perquè una part o tot el teu equip està tan enfadat amb tu que està disposat a boicotejar-te, i això t’asseguro que també és una molt bona oportunitat professional perquè lideris d’una forma diferent, perquè la que estàs utilitzant és evident que no dóna resultats positius.) Com partim de la idea que no és una cosa premeditada, és una oportunitat d’analitzar què és el que ha passat i evitar que pugui passar una altra vegada, a més de millorar l’organització general de l’empresa o l’equip.

Els cinc passos per tractar el baix rendiment.

1. Definir clarament el perfil de la persona que és candidata a un lloc de treball o a realitzar una tasca determinada.

Aquest primer pas te’l recomano sempre, especialment t’ajudarà a evitar situacions de baix rendiment, la majoria, però no totes, ho sé. Si deixes una tasca en mans d’una persona o d’un equip que no té les característiques perfectes per desenvolupar-la, és més probable que el resultat final no sigui el que esperes. Per tant anem a començar pel principi i tindràs en compte tres aspectes d’aquest perfil que hauràs de buscar a les persones que hagin de dur a terme qualsevol projecte o tasca:

La competència

És a dir, la titulació o certificació que ha de tenir per exercir aquesta tasca, si és que la necessita. Per exemple, per a donar classe de Llengua en un col·legi cal ser llicenciat en lletres, per ser metge en un centre d’atenció primària cal tenir el títol de medicina. Però a més també podràs tenir en compte la seva experiència en relació a aquest tipus de tasca. A moltes feines la titulació és pràcticament irrellevant, però en canvi l’experiència en el maneig de les situacions que suposa una tasca determinada ho és tot. Titulació i experiència t’ajudaran a decidir la competència d’aquesta persona per fer això que li vas a demanar.

Les habilitats socials

És evident que amb un títol i uns anys de contracte no tens totes les garanties que algú, en circumstàncies diferents, obtingui excel·lents resultats. Cal afinar més. Anem a fixar-nos en un aspecte clau perquè una tasca es faci de la manera més òptima possible: les habilitats socials que es necessiten per dur-la a terme en les millors condicions.

Si una persona necessitarà treballar en equip per desenvolupar un projecte, haurà de comptar amb aquesta habilitat social abans de començar-lo. Això facilitarà el resultat òptim. Si, al contrari, ha d’aprendre a treballar en equip a la vegada que aconsegueix un resultat, sembla lògic pensar que el que aconsegueixi serà menys del que podria aconseguir i podríem dir-li baix rendiment.

El caràcter

La pròpia personalitat també és una cosa que pots tenir en compte abans d’encarregar un projecte a algú del teu equip. Si saps que aquest projecte suposarà dificultats constants, més val que qui hagi de fer-ho sigui algú amb un caràcter que sigui persistent, l’actitud sigui la de no rendir-se i que mai no posi excuses. Si no tens en compte això, quan analitzis el que ha passat t’adonaràs que vas trobar la persona inadequada per aconseguir el resultat que volies.

Encara que tinguis en compte aquests tres aspectes, podrà haver-hi situacions de baix rendiment, és veritat, però, com a mínim, no estàs deixant el que és bàsic a l’atzar. Aquesta no és una opció. Si vols evitar-te problemes, fes la teva feina com a líder i entre el que has de fer hi ha la tasca de triar les persones correctes per als projectes que el teu equip hagi de desenvolupar.

2. Definir clarament què és el rendiment òptim

Si no saps el que esperes aconseguir, ja m’explicaràs com sabràs si ho has aconseguit. Així que el primer que farem ara serà definir clarament què és el que consideraràs resultat òptim. Una coseta abans que la diguis … la perfecció no existeix. Estableix un resultat que sigui òptim, no perfecte, i per a això t’explicaré en base a quins criteris has de fer-ho. Són aquests 3:

Estàndards que l’organització espera.

El que seria ideal aconseguir, tenint en compte que les circumstàncies diferents poden suposar resultats diferents. Per exemple, un professor pot esperar dels seus alumnes els mateixos resultats que els que van obtenir els del curs anterior, però si fa això s’oblida de tenir en compte que els seus alumnes són altres i que ha passat un any. Molts profes que em demanen assessorament es sorprenen que alguna cosa que els funcionava de meravella un curs, als dos anys o l’any següent fins i tot, és un desastre total. S’obliden que el factor clau, el canvi en els seus alumnes, està en constant evolució i rep inputs nous cada dia que modifiquen les seves expectatives i la seva percepció de les coses que el profe proposa.

El que una altra persona o un altre equip ja ha fet abans en circumstàncies similars

És una bona referència el que altres ja havien fet en les mateixes condicions. No sempre serà una referència 100% fiable, però és una molt bona referència que després sempre hauràs d’estar disposat a comparar amb els resultats finals i a analitzar-los en cas que hi hagi hagut una variació.

Explicar-li a teu equip o la persona en qui delegues una tasca que anteriorment altres ja han aconseguit el que tu esperes, els ajudarà a veure que el resultat és possible i assolible. Això sempre dóna confiança i potencia el talent.

El que aquesta persona o aquest equip ja havia aconseguit abans

Recordar-li a algú el seu talent sempre és una bona manera de donar-li confiança i inspiració perquè faci una bona feina. Explicar-li que en altres projectes ja havia tingut el rendiment i els resultats que tu esperes li donarà tranquil·litat i calma i veurà que no li estàs demanant alguna cosa impossible, sinó simplement el que ja sabeu tots dos que pot donar.

Encara que ho hagi aconseguit abans hauràs de tenir en compte si ha seguit “esmolant la destral”. És a dir, si ha seguit formant-se, si segueix tan motivat per fer-ho bé com estava abans. Moltes vegades passa que el llenyataire curta menys arbres, encara que posi la mateixa energia i fins i tot més feina, només perquè la destral està menys esmolada.

3. Definir clarament en què ha consistit el baix rendiment

Encara que posis en pràctica els dos passos anteriors no evitaràs totalment que no hi hagi situacions de baix rendiment. Quan passin, que segur que passaran, perquè tot no ho pots controlar, serà el moment d’actuar com un líder.

El primer que et toca és definir de forma molt clara en què has detectat aquest baix rendiment. Has de concretar-ho amb dades objectives i referències contrastades que puguin ser acceptades per totes les parts. Per resoldre un problema necessites partir d’un consens que és que el problema existeix i això has de fer-ho amb la persona o l’equip que ha tingut aquesta baixada de rendiment. Per a això hauràs d’aportar dades tan objectius com sigui possible. Si el que fas és guiar-te per apreciacions subjectives d’algunes persones, no aconseguiràs partir de cap dada que puguis manejar.

Així que concreta el següent:

Quina és la desviació que s’ha produït pel que fa al resultat esperat?

Amb quina freqüència s’ha donat aquesta desviació?

Quant fa que hi ha aquest baix rendiment en el sistema?

Aquestes tres preguntes t’ajudaran a establir “la magnitud de la tragèdia”. No és el mateix una cosa que ha passat puntualment una sola vegada, que alguna cosa que passa de manera reiterada cada mes; no és el mateix una cosa que ha passat per primera vegada, que una cosa que està enquistada en la nostra organització i “ens passa sempre”.

Fixar la gravetat justa i exacta del baix rendiment et permet afrontar-lo amb els recursos adequats i amb la professionalitat que necessites. Recorda que dramatitzar o exagerar no ajuda a ningú, ni a tu com a líder, ni a la persona o l’equip que ha tingut aquest baix rendiment, ni de bon tros a l’organització.

4. Fixar les causes concretes del baix rendiment que has detectat

Aquesta part de la teva feina com a líder per detectar exactament quines han estat les causes del baix rendiment has de fer-la amb les persones que hagin tingut aquest baix rendiment, sinó sempre et faltaran dades. M’he trobat amb casos en què el líder parla amb tothom menys amb la persona que ha tingut el baix rendiment. Això és l’origen de molts problemes i de cap solució. Estàs començant la cadena de rumors, estàs donant permís a la xafarderia, a les opinions dels altres i no estàs ni a prop de la font d’informació, que és única i exclusivament la persona que ha tingut aquest baix rendiment.

Quan tinguis una reunió amb algú per tractar això has d’estar disposat a escoltar. Aquesta persona sap més del que saps tu i un cop hagis deixat clar en què consisteix el seu baix rendiment -recorda que has d’arribar a dades objectives que siguin punts d’acord entre tots dos- el que has de fer és escoltar els arguments de la persona que tens davant. No les seves excuses, això no serveix per a res, tampoc les seves explicacions, sinó els seus arguments per trobar junts la veritable causa d’aquest baix rendiment.

Trobaràs la causa possible entre les següents:

Capacitació. Tens la impressió que aquesta persona o aquest equip tenia la preparació suficient per fer el que esperaves?

Motivació. Aquesta persona o aquest equip sabien com de rellevant era allò que havien de fer? La motivació sol venir de la importància que li donem a allò que fem.

Un jugador de futbol que se sap important en un equip entrena amb moltes més ganes, amb molta més motivació, que aquell que creu que no compta res per al seu entrenador.

Mal ús de les eines .Tenien la informació necessària per utilitzar les eines que l’organització va posar al seu abast per realitzar aquesta tasca? Tenien les eines adequades?

Poca definició de la tasca. Estava clarament definit què és el que calia fer i què esperava l’organització com a resultat?

Incompatibilitat amb l’estil de lideratge. Va ser correcta la forma com vas plantejar a aquesta persona o a aquest equip el projecte que al final no ha sortit tan bé com esperaves?

Factors laborals. Hi ha hagut algun incompliment per part de l’organització dels acords laborals -Sou, horari, dedicació, recursos … – que s’havien pactat?

Relació amb l’entorn. L’entorn de treball és l’adequat perquè les persones realitzin aquesta tasca amb els resultats que esperes?

Salut. La persona o l’equip encarregat de la tasca té algun problema de salut? En el seu entorn personal hi ha alguna persona amb un problema de salut?

5. Amb tota la informació i les dades que has obtingut estableix el Pla de Millora.

És molt important que en aquesta fase tinguis en compte el que has après en aquest procés, especialment sobre el funcionament de l’organització i per fer-ho et dono una sèrie de pautes que et permetran definir el Pla de Millora d’una manera senzilla, pràctica i útil .

• Concreta al màxim quins aspectes són els que cal millorar. Si n’hi ha més d’un, ordena’ls per prioritats i comença pel primer.
• Estableix, d’acord amb la persona o persones afectades, un pla d’acció: què faràs / què faran i quan ho fareu.
• Tingues en compte els possibles obstacles que aquesta persona o l’organització us podeu trobar perquè el pla d’acció es compleixi.
• Defineix juntament amb la persona o persones afectades quins recursos o suports necessiten perquè el pla d’acció es pugui dur a terme.
• Estableix de manera clara com i quan mesurarem els canvis i l’evolució del futur rendiment d’aquesta persona o d’aquest equip.
• Tingues molt clar com a líder i com a representant de l’organització què és el que passarà si hi ha una millora fins a nivells acceptables en el temps definit i què passarà si, per contra, no es produeix aquest increment de rendiment.

En resum, del que es tracta és de que vegis tot el tractament d’una situació de baix rendiment com un procés que pots tenir perfectament previst. No més complicat que qualsevol altre procés de comunicació, si saps quins són els passos que has de seguir i tens clar el que esperes aconseguir.

Aquest contingut té a veure amb un dels temes del Programa Lideratge i Comunicació S.XXI. Eines per al lideratge del segle XXI enfocades a desenvolupar el talent de les persones que formen els teus equips.

Jaume Josa, octubre de 2018.