Los 5 pasos para manejar el bajo rendimiento y mejorar tu organización

Manejar el bajo rendimiento es una de las tareas que como líder es más probable que te toque tener que hacer. Además es una de las que seguro te parecerá más incómoda. Encima es de las que piensas que acabará generando mal rollo. Por tanto, es de las que puedes acabar aparcando hasta que estalle en un problema más grande al que no podrás dejar de prestarle atención, te llevará mucho tiempo, supondrá mucha energía por tu parte y además te apartará de tus verdaderos objetivos como líder.

¿Qué puedes hacer para que manejar el bajo rendimiento en tus equipos no sea una tarea más difícil que cualquier otra de las que te tocan como líder?

En primer lugar te voy a hacer un par de reflexiones. La primera es que el bajo rendimiento no es el problema, es un síntoma. Los síntomas de un problema, o de una enfermedad, son los avisos de que hay un problema que tendrás que resolver, pero no son la enfermedad en sí mismos. Por tanto, que hayan aparecido los síntomas es una muy buena noticia porque te permite resolver un problema que tiene tu organización y que está empezando a detectarse.

Lo peor de los problemas no es que aparezcan, sino justamente lo contrario: que estén escondidos, porque si no sabes que los tienes, jamás los podrás resolver.

La segunda reflexión que te hago es que sea lo que sea lo que tengas que manejar en el ámbito profesional hay que tratarlo de manera profesional. Ya sé que lo sabes -al menos la teoría-. Lo que quiero decirte es que cuando utilizo la palabra «profesional» quiero decir sin dramatismo, sin carga emocional. Cuando alguien, una persona o un equipo entero, sufren una bajada de rendimiento es porque hay una causa. No es algo premeditado para que tú te sientas mal. (Si fuera así, deberías plantearte porque una parte o todo tu equipo está tan enfadado contigo que está dispuesto a boicotearte, y eso te aseguro que también es una muy buena oportunidad profesional para que lideres de una forma distinta, porque la que estás utilizando es evidente que no da resultados positivos.) Como partimos de la idea de que no es algo premeditado, es una oportunidad de analizar qué es lo que ha pasado y evitar que pueda ocurrir otra vez, además de mejorar la organización general de la empresa o el equipo.

Los cinco pasos para manejar una situación de bajo rendimiento.

1. Definir claramente el perfil de la persona que es candidata a un puesto de trabajo o a realizar una tarea determinada.

Este primer paso te lo recomiendo siempre, especialmente te ayudará a evitar situaciones de bajo rendimiento, la mayoría, pero no todas, lo sé. Si dejas una tarea en manos de una persona o de un equipo que no tiene las características perfectas para desarrollarla, es más probable que el resultado final no sea el que esperas. Por tanto vamos a empezar por el principio y vas a tener en cuenta tres aspectos de ese perfil que deberás buscar en las personas que tengan que llevar a cabo cualquier proyecto o tarea:

La competencia

Es decir, la titulación o certificación que debe tener para desempeñar esa labor, si es que la necesita. Por ejemplo, para dar clase de Lengua en un colegio hay que ser licenciado en letras, para ser médico en un centro de atención primaria hay que tener el título de medicina. Pero además también podrás tener en cuenta su experiencia en relación a ese tipo de tarea. En muchos trabajos la titulación es prácticamente irrelevante, pero en cambio la experiencia en el manejo de las situaciones que supone una tarea determinada lo es todo. Titulación y experiencia te ayudarán a decidir la competencia de esa persona para hacer eso que le vas a pedir.

Las habilidades sociales

Es evidente que con un título y unos años de contrato no tienes todas las garantías de que alguien, en circunstancias distintas, obtenga excelentes resultados. Hay que afinar más. Vamos a fijarnos en un aspecto clave para que una tarea se haga de la manera más óptima posible: las habilidades sociales que se necesitan para llevarla a cabo en las mejores condiciones.

Si una persona necesitará trabajar en equipo para desarrollar un proyecto, deberá contar con esa habilidad social antes de empezarlo. Eso facilitará el resultado óptimo. Si, por el contrario, tiene que aprender a trabajar en equipo a la par que consigue un resultado, parece lógico pensar que lo que consiga será menos de lo que podría conseguir y podríamos llamarlo bajo rendimiento.

El carácter

La propia personalidad también es algo que puedes tener en cuenta antes de encargar un proyecto a alguien de tu equipo. Si sabes que ese proyecto va a suponer dificultades constantes, más vale que quien deba llevarlo a cabo sea alguien cuyo carácter sea persistente, cuya actitud sea la de no rendirse y que jamás ponga excusas. Si no tienes en cuenta eso, cuando analices lo que ha pasado te darás cuenta de que encontraste la persona que inadecuada para conseguir el resultado que querías.

Aunque tengas en cuenta estos tres aspectos, podrá haber situaciones de bajo rendimiento, es verdad, pero  al menos no estás dejando lo básico al azar. Esa no es una opción. Si quieres evitarte problemas, haz tu trabajo como líder y entre lo que has de hacer está la tarea de elegir a las personas correctas para los proyectos que tu equipo deba desarrollar.

2. Definir claramente qué es el rendimiento óptimo

Si no sabes lo que esperas conseguir, ya me explicarás cómo sabrás si lo has conseguido. Así que lo primero que haremos ahora va a ser definir claramente qué es lo que considerarás resultado óptimo. Una cosita antes de que la digas… la perfección no existe. Establece un resultado que sea óptimo, no perfecto, y para ello te explicaré en base a qué criterios debes hacerlo. Son estos 3:

Estándares que la organización espera.

Lo que sería ideal conseguir, teniendo en cuenta que las circunstancias distintas pueden suponer resultados distintos. Por ejemplo, un profesor puede esperar de sus alumnos los mismos resultados que los que obtuvieron los del curso anterior, pero si hace eso se olvida de tener en cuenta que sus alumnos son otros y que ha pasado un año. Muchos profes que me piden asesoramiento se sorprenden de que algo que les funcionaba de maravilla un curso, a los dos años o al año siguiente incluso, es un desastre total. Se olvidan de que el factor clave, el cambio en sus alumnos, está en constante evolución y recibe inputs nuevos cada día que modifican sus expectativas y su percepción de las cosas que el profe propone.

Lo que otra persona u otro equipo ya ha hecho antes en circunstancias similares

Es una buena referencia lo que otros ya habían hecho en las mismas condiciones. No siempre será una referencia 100% fiable, pero es una muy buena referencia que luego siempre deberás estar dispuesto a comparar con los resultados finales y a analizarlos en caso de que haya habido una variación.

Explicarle a tu equipo o a la persona en quien delegas una tarea que anteriormente otros  ya han conseguido lo que tú esperas les ayudará a ver que el resultado es posible y alcanzable. Eso siempre da confianza y potencia el talento.

Lo que esa persona o ese equipo ya había conseguido antes

Recordarle a alguien su talento siempre es una buena forma de darle confianza e inspiración para que haga un buen trabajo. Explicarle que en otros proyectos ya había tenido el rendimiento y los resultados que tú esperas le dará tranquilidad y calma y verá que no le estás pidiendo algo imposible, sino simplemente lo que ya sabéis ambos que puede dar.

Aunque lo haya conseguido antes deberás tener en cuenta si ha seguido «afilando el hacha». Es decir, si ha seguido formándose, si sigue tan motivado para hacerlo bien como estaba antes. Muchas veces ocurre que el leñador corta menos árboles, aunque ponga la misma energía e incluso más trabajo, solamente porque el hacha está menos afilada.

3. Definir claramente en qué ha consistido el bajo rendimiento

Aunque pongas en práctica los dos pasos anteriores no evitarás totalmente que no haya situaciones de bajo rendimiento. Cuando ocurran, que van a ocurrir, porque todo no lo puedes controlar, será el momento de actuar como un líder.

Lo primero que te toca es definir de forma muy clara en qué has detectado ese bajo rendimiento. Debes concretarlo con datos objetivos y referencias contrastadas que puedan ser aceptadas por todas las partes. Para resolver un problema necesitas partir de un consenso de que el problema existe y eso has de hacerlo con la persona o el equipo que ha tenido esa bajada de rendimiento. Para ello deberás aportar datos tan objetivos como sea posible. Si lo que haces es guiarte por apreciaciones subjetivas de algunas personas, no conseguirás partir de ningún dato que puedas manejar.

Así que concreta lo siguiente:

¿Cuál es la desviación que se ha producido con respecto al resultado esperado?

¿Con qué frecuencia se ha dado esta desviación?

¿Cuánto hace que está ese bajo rendimiento en el sistema?

Estas tres preguntas te ayudarán a establecer «la magnitud de la tragedia». No es lo mismo algo que ha ocurrido puntualmente una sola vez, que algo que ocurre de manera reiterada cada mes; no es lo mismo algo que ha ocurrido por primera vez, que algo que está enquistado en nuestra organización y «nos pasa siempre».

Fijar la gravedad justa y exacta del bajo rendimiento te permite afrontarlo con los recursos adecuados y con la profesionalidad que necesitas. Recuerda que dramatizar o exagerar no ayuda a nadie, ni a ti como líder, ni a la persona o al equipo que ha tenido ese bajo rendimiento, ni mucho menos a la organización.

4. Fijar las causas concretas del bajo rendimiento que has detectado

Esta parte de tu trabajo como líder para detectar exactamente cuáles han sido las causas del bajo rendimiento debes hacerla con las personas que hayan tenido ese bajo rendimiento, sino siempre te van a faltar datos. Me he encontrado con casos en que el líder habla con todo el mundo menos con la persona que ha tenido el bajo rendimiento. Eso es el origen de muchos problemas y de ninguna solución. Estás desatando la cadena de rumores, estás dando permiso al cotilleo, a las opiniones de los demás y no estás ni cerca de la fuente de información que es única y exclusivamente la persona que ha tenido ese bajo rendimiento.

Cuando tengas una reunión con alguien para tratar eso has de estar dispuesto a escuchar. Esa persona sabe más de lo que sabes tú y una vez hayas dejado claro en qué consiste su bajo rendimiento -recuerda que debes llegar a datos objetivos que sean puntos de acuerdo entre ambos- lo que debes hacer es escuchar los argumentos de la persona que tienes delante. No sus excusas, eso no sirve para nada, tampoco sus explicaciones, sino sus argumentos para encontrar juntos la verdadera causa de ese bajo rendimiento.

Encontrarás la causa posible entre las siguientes:

Capacitación. ¿Tienes la impresión de que esa persona o ese equipo tenía la preparación suficiente para hacer lo que esperabas?

Motivación. ¿Esa persona o ese equipo sabían lo relevante que era aquello que tenían que hacer? La motivación suele venir de la importancia que le damos a aquello que hacemos.

Un jugador de fútbol que se sabe importante en un equipo entrena con muchas más ganas, con mucha más motivación, que aquel que cree que no cuenta nada para su entrenador.

Mal uso de las herramientas ¿Tenían la información necesaria para utilizar las herramientas que la organización puso a su alcance para realizar esa tarea? ¿Tenían las herramientas adecuadas?

Poca definición de la tarea. ¿Estaba claramente definido qué es lo que había que hacer y qué esperaba la organización como resultado?

Incompatibilidad con el estilo de liderazgo. ¿Fue correcta la forma cómo planteaste a esa persona o a ese equipo el proyecto que al final no ha salido tan bien como esperabas?

Factores laborales. ¿Ha habido algún incumplimiento por parte de la organización de los acuerdos laborales -sueldo, horario, dedicación, recursos…- que se habían pactado?

Relación con el entorno. ¿El entorno de trabajo es el adecuado para que las personas realicen esa tarea con los resultados que esperas?

Salud. ¿La persona o el equipo encargado de la tarea tiene algún problema de salud? ¿En su entorno personal hay alguna persona con un problema de salud?

5. Con toda la información y los datos que has obtenido establece el Plan de Mejora.

Es muy importante que en esta fase tengas en cuenta lo que has aprendido en este proceso, especialmente sobre el funcionamiento de la organización y para hacerlo te doy una serie de pautas que te permitirán definir el Plan de Mejora de una manera sencilla, práctica y útil.

• Concreta al máximo qué aspectos son los que hay que mejorar. Si hubiera más de uno, ordénalos por prioridades y empieza por el primero.
• Establece, de acuerdo con la persona o personas afectadas, un plan de acción:  qué harás / qué harán y cuándo lo harán.
• Ten en cuenta los posibles obstáculos que esa persona o la organización os podéis encontrar para que el plan de acción se cumpla.
• Define junto con la persona o personas afectadas qué recursos o soportes necesitan para que el plan de acción se pueda llevar a cabo.
• Establece de manera clara cómo y cuándo vamos a medir los cambios y la evolución del futuro rendimiento de esa persona o de ese equipo.
• Ten muy claro como líder y como representante de la organización qué es lo que pasará si hay una mejora hasta niveles aceptables en el tiempo definido y qué pasará si, por el contrario, no se produce ese incremento de rendimiento.

En resumen, de lo que se trata es de que veas todo el manejo de una situación de bajo rendimiento como un proceso que puedes tener perfectamente previsto. No más complicado que cualquier otro proceso de comunicación, si sabes cuáles son los pasos que has de seguir y tienes claro lo que esperas conseguir.

Este contenido tiene que ver con uno de los temas del Programa Liderazgo y Comunicación S.XXI. Herramientas para el liderazgo del siglo XXI enfocado a desarrollar el talento de las personas que forman tus equipos.

Jaume Josa, octubre de 2018.